Entrare in una nuova azienda in una posizione apicale: aspettative vs. realtà.

Quando il percorso di inserimento è di successo.

By: Gemma Perugini e Valentina Ragazzi

“Il libro era stato splendido, l’avevo scelto con cura e letto in un solo fiato, mi ero immaginato i personaggi, gli ambienti, la storia come se io stesso ne facessi già parte. Adesso ne hanno fatto un film! Si tratta ora di capire se la trasposizione di quanto mi ero immaginato e quanto rappresentato sarà effettivamente in linea con le mie aspettative, se lo sarà solo in parte, o se invece sarà disatteso”.

L’allineamento tra le proprie aspettative e la realtà è sempre un percorso complesso, così come analogamente il percorso di attrazione e di ingresso in una nuova azienda rappresenta un momento denso di aspettative ed entusiasmo per il candidato che si è immaginato una propria storia, che può essere confermata con successo e soddisfazione, oppure, corrispondere per nulla o solo in parte a quanto atteso. Lo stesso discorso naturalmente si applica anche da parte dell’azienda.

È consuetudine pensare che l’inserimento di un candidato parta dal suo primo giorno in azienda. In realtà parte molto prima! Parte infatti fin dal primo incontro tra le parti quando si inizia a sviluppare uno scambio basato sul feeling e sull’empatia che si può stabilire, per poi consolidarsi sulla condivisone di informazioni, visione e obiettivi di interesse reciproco.

Il successo di tale percorso e la conferma del rapporto di fiducia stabilito al momento della scelta reciproca, sono influenzati da una serie di fattori critici. Tra i più rilevanti, che possono sembrare ovvi ma che in realtà non appaiono essere sempre seguiti, vi sono la chiarezza delle informazioni che vengono preventivamente condivise, la puntuale definizione degli obbiettivi attesi da entrambe le parti, l’ampiezza delle deleghe e dello scope dell’incarico, un processo di inserimento strutturato che consenta di comprendere la cultura dell’azienda e gli stakeholders chiave in un tempo ragionevole e ultimo, ma non meno rilevante, la proposizione di un pacchetto economico competitivo.

A questo proposito abbiamo analizzato i comportamenti che nella nostra esperienza possono influenzare la realizzazione del win-win atteso.

 

Le domande chiave alle quali bisogna dare risposta.

La chiave primaria del successo è la condivisione completa ed esaustiva del quadro d’insieme, delle aspettative e degli interessi reciproci.

E’ fondamentale assicurarsi che si arrivi alla fine della fase finale del processo cercando di affrontare domande quali “come è organizzata nello specifico la struttura che dovrò gestire, come il mio ruolo si inserirà nella struttura complessiva nazionale/internazionale o della proprietà nel caso di family business, quali sono gli obiettivi numerici ma anche qualitativi sui quali verrò valutato/a, quali deleghe mi saranno date, quale sarà il mio perimetro di responsabilità, quali saranno le prospettive di crescita e sviluppo professionale, ecc…”

Per quanto possa risultare paradossale, talvolta, più si alza il livello di responsabilità della posizione, più temi sensibili quali delega ed obiettivi numerici tendono ad essere lasciati sottintesi.

Al contrario, l’esperienza indica che quando questi temi vengono affrontati tempestivamente, con trasparenza e con esaustività, si può arrivare ad una conclusione positiva, di valore e di lunga durata per entrambi perché fondata su basi solide e condivise fin dall’inizio.

Fondamentale può rivelarsi il ruolo dell’Head Hunter, quando presente, in quanto può dare supporto su situazioni delicate e complesse ove le parti preferiscono non esporsi direttamente.

 

L’importanza di un’offerta economica competitiva.

Tra le convinzioni più radicate che frequentemente ci troviamo ad ascoltare dal mercato emerge il preconcetto che rifiutare un’offerta per aspetti economici sia sinonimo di poco interesse alla posizione/azienda e motivazione al cambiamento.

Va invece sottolineato che, soprattutto per le posizioni apicali, la componente economica rappresenta il riconoscimento del proprio valore e dell’importanza del contributo che si andrà a portare nella nuova realtà, accentando i rischi e le incognite delle nuove sfide.

Quando si parla di posizioni apicali, l’articolazione del pacchetto economico può essere complessa, avere molteplici componenti e variare da azienda ad azienda, talvolta anche in modo significativo.

È quindi consigliabile fare fin da subito un confronto tra i due sistemi remunerativi in modo che, sebbene le componenti del pacchetto specifiche possano essere articolate in maniera differente tra le due aziende, vi sia un accordo di massima sul pacchetto totale offerto.

Va inoltre considerato che esiste sempre un trade-off tra proposta economica in sé, ruolo e prospettiva di incremento delle responsabilità nella struttura globale nel tempo, soprattutto nelle grandi organizzazioni con strutture internazionali. Anche in questo campo si è visto che i migliori risultati si ottengono quando il tema economico viene affrontato fin dall’inizio, pur senza prendere alcun impegno vincolante da entrambe le parti. In questo modo aumenta significativamente la possibilità di pervenire ad una soluzione che possa trovare un giusto bilanciamento tra gli interessi reciproci.

Le migliori practice internazionali hanno già da tempo introdotto anche la formulazione dell’eventuale meccanismo economico di uscita in modo da rendere il rapporto assolutamente trasparente, chiaro e condiviso fin dall’inizio.

 

La soddisfazione di altri interessi di natura non economica.

Un’altra convinzione piuttosto radicata è che un pacchetto economico competitivo sia di per sé una condizione sufficiente per chiudere positivamente l’accordo. In realtà, nella nostra esperienza, è una condizione necessaria, ma talvolta non sufficiente.

Le variabili che influenzano e condizionano le scelte di un candidato sono molteplici, alcune più nascoste e meno visibili nell’immediato, ma che in realtà rappresentano molto spesso un elemento chiave sul quale ragionare per capire se l’opportunità è interessante da tutti i punti di vista.

In tal senso, dovrebbero essere fatte una serie di valutazioni congiunte tra l’azienda e il candidato per capire come la l’azienda possa rispondere a tali esigenze. Normalmente queste sono riconducibili ad alcune grandi categorie, tra le quali gli aspetti legati a interessi personali che possono avere comunque un impatto in ambito professionale; quelli professionali veri e propri; le aspettative specifiche sul ruolo che si andrà ad occupare e le prospettive di ulteriore sviluppo; l’attitudine al rischio, alle tempistiche in sé, ecc…

Tutti aspetti che vanno trattati e sui quali bisogna dare risposte concrete da entrambe le parti durante tutto il percorso e che vanno assolutamente ripresi e rivisti al momento della proposizione dell’offerta, per mantenere alto l’engagement del candidato e dimostrare come tutti gli interessi e gli elementi determinanti la scelta siano stati opportunamente affrontati e risolti.

 

Il rafforzamento dell’engagement durante tutto il percorso.

Quando il processo di selezione coinvolge pochi soggetti e si chiude in un lasso di tempo relativamente breve, aumentano le possibilità di una chiusura positiva, a differenza dei processi più complessi ove i tempi possono avere delle dilazioni non prevedibili.

Uno degli aspetti da tenere infatti in considerazione è che molte società hanno delle tempistiche di inserimento particolarmente lunghe, dovute talvolta alla complessità intrinseca della loro struttura che presenta una serie di iter approvativi da dover necessariamente affrontare.

Per taluni candidati questa circostanza potrebbe risultare motivo di perdita di interesse e di motivazione e pertanto portare al ritiro della propria candidatura o al rifiuto dell’offerta. Questo accade in quanto potrebbero presentarsi una serie di accadimenti nel durante, come ad esempio, una nuova opportunità, un cambiamento delle proprie priorità personali, una proposta di cambiamento di ruolo nella propria azienda, ecc.; tutte evenienze plausibili in un periodo di tempo non ben definito.

Per cercare di ovviare il più possibile a questo rischio, diventa allora fondamentale mantenere un engagement sempre molto alto, programmando dei contatti periodici con il candidato per aggiornarlo sul processo e sugli step ancora da percorrere, così che non si senta disorientato e abbandonato ma percepisca un continuo interesse verso il suo profilo.

Molto importante è il ruolo dell’Head Hunter, ove previsto, nello svolgere un ruolo costante di intermediazione tra le parti, che al contempo dovrebbe essere svolto in parallelo anche dagli interlocutori dell’azienda con cui il candidato è entrato in contatto per garantire una continua manifestazione di interesse verso il profilo dello stesso.

Può sembrare di non particolare rilevanza, ma in realtà è un aspetto cruciale che ci viene spesso riferito dai candidati.

Inoltre, è fondamentale dare un aggiornamento sullo stato di avanzamento, rendendo i candidati edotti sui vari elementi che riguardano lo svolgimento standard dell’iter interno oppure, come ad esempio può capitare, sugli scenari organizzativi interni non ordinari che possono entrare in gioco durante il processo di selezione, indipendenti rispetto alla valutazione del suo profilo e che possono determinare un allungamento, anche importante, dei tempi.

 

La definizione di un piano inclusivo.

Un altro aspetto di particolare rilevanza riguarda le modalità di inserimento che devono risultare inclusive e strutturate affinché il candidato, una volta assunto, riesca ad integrarsi con facilità e a iniziare fin da subito a portare il suo contributo, calandosi nella propria area di responsabilità.

I casi di maggiore successo che abbiamo seguito hanno iniziato il processo di inserimento, almeno come piano di riferimento, già in fase pre-chiusura dell’assunzione, con un forte coinvolgimento del CHRO o della sua organizzazione, per comprendere tutti i temi delle soft skills e predisporre poi un piano di inserimento organico che tenesse conto delle evidenze emerse.

Successivamente, fin dal primo giorno di ingresso, appare opportuno organizzare un piano di incontri con tutti gli stakeholders a livello di geografia locale e globale, che si basi su principi di inclusione, collaborazione, valorizzazione delle diversità di pensiero. Questo consente da una parte al candidato assunto di conoscere in tempi rapidi la cultura generale della società, i punti di riferimento essenziali e di presentare sé stesso al resto dell’organizzazione; dall’altra, di allineare il resto degli stakeholders rispetto alla nuova figura e alle competenze che porterà a bordo.

Occorre quindi evitare che non si senta lasciato solo a sé stesso, rischiando così di non riuscire a connettersi con la cultura, i propri stakeholders interni ed esterni, il contesto, il business, la vision, ecc., e allo stesso tempo, che gli venga data la possibilità di entrare nel vivo del proprio ruolo in tempi rapidi.

L’esperienza di una pluralità di casistiche differenti, mostra che il fil rouge che guida al successo del percorso complessivo di ingresso del candidato in una nuova azienda è quello di garantire la massima trasparenza tra le parti in tutte le fasi, con una comunicazione chiara sulla condivisione dei principi, della cultura dell’azienda e degli obbiettivi quantitativi, ma anche qualitativi, attesi da entrambe le parti.